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融資有道 化危為機——現代企業資本運作(三)
未知 admin 2014-01-04 點選:
講師:中國社會科學院中小企業研究中心理事會副理事長 吳瑕
 
企業發展到了一定程度,就會面臨著轉型或者擴大規模的抉擇,而資金往往就會成為繼續發展的瓶頸。融資,則是解決這一瓶頸最有效的手段之一,本文將從理念、渠道、策略和風險等方面闡述新經濟時期中小企業融資理財的新觀念,用豐富的案例論證企業融資的渠道和方法。
 
上堂課我們講到要樹立正確的融資理念,並結合實際案例,分析了國外銀行貸款、引進風險投資、商業信用融資等融資形式,本堂課我們繼續介紹兩個新型融資方式。
 
補償貿易融資
 
這一部分,我們結合匯源集團的掌門人朱新禮的創業之路,來分析這種融資形式。
 
朱新禮趣事1:“空手套白銀”,買來一個工廠
 
朱新禮的發家之路充滿傳奇。他本是山東沂源縣的外經委主任。1992年,他“買”下了山東一瀕臨倒閉的縣辦水果罐頭廠,自任廠長。說是“買”下,其實並沒有拿出真金白銀。當時朱新禮並沒有錢,他只是答應用專案救活工廠,養活工廠數百號員工,外加承擔原廠450萬元債務。這是朱新禮打出的第一招空手套白銀。
 
朱新禮趣事2:“補償貿易”融裝置,實現融資800萬
 
在當時,“補償貿易”還是十分新鮮的名詞。朱新禮當時看準了德國的裝置,可是他沒有錢。於是,他一口氣與德國客商簽訂價值800萬美元的進口合同,引進德國裝置,在國內生產產品,條件是在5年內返銷產品,以部分收入分期抵還裝置款。1993年初,在20多名德國專家、技術人員的指導下,朱新禮的工廠“匯源”開始生產濃縮果汁,並且成為主營業務。
 
朱新禮趣事3:零投資,高回報
 
朱新禮聽說德國要連續舉辦兩次國際性的食品博覽會,他立即買了一張機票,單刀赴會。他沒有帶翻譯,因為他買不起兩張機票。在德國當地華僑的幫助下,朱新禮先後在德國慕尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務—3000噸蘋果汁,總金額為500萬美元。而與這500萬美元相比較,朱新禮在整個創業過程中付出的資金相當於零。
 
朱新禮趣事4:新生兒周旋資本家——贏!
 
2000年,匯源年銷售額高達12億元,為第二名的近10倍。23%的市場份額更使匯源高居果汁產業榜首。
 
在資本領域,那時的朱新禮像是個新生兒,連德隆掌門人唐萬新是誰都不知道。其實在匯源剛剛誕生的1992年,唐萬新就開始涉足資本市場,且在1993年以前,通過股市獲利3億元人民幣。到2000年的時候,唐萬新達到人生的巔峰,當年中國股市大漲,上證指數達到2000點以上。這使他相信,處於黃金時代的中國股市將看漲10年,股指可以往上看到2萬點。而德隆於1997年耗資近5億元收購的新疆屯河、湘火炬、瀋陽合金,在2000年幾乎變成了德隆的印鈔機。那時唐萬新的目標是介入5至6個產業,完成他的大產業整合夢。
 
優秀的朱新禮進入唐萬新的視野。唐萬新帶來的在3年內實現銷售額100億元的“大匯源”夢打動了朱新禮。經過5個月的溝通之後,2001年3月雙方迅速組建“北京匯源”,德隆出資5.1億現金持股51%,匯源以裝置和技術入股佔49%。這樣一來控股權一下掌握在德隆手裡,這對朱新禮來說並不是沒有風險。但更大的風險還在後頭。
 
德隆的到來將匯源帶入瘋狂擴張的時期。合資不到兩年,匯源就新增20餘家大型生產基地,地域由山東、北京大舉擴張至西部,最少在10個省完成了擴張,在重慶更出手6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。兩年間匯源先後引進11條PET生產線,每條斥資約1.5億元,而其時國內PET生產線(包括匯源)一共僅有14條。近20億的投資使匯源獲得了全球最先進的裝置。
 
然而就在匯源擴充套件得如火如荼的時候,德隆的日子並不好過。中國股市並沒有像唐萬新預料的那樣看漲10年,而是在2001年就發生了急劇變化,滬市從2000點跌到了1300點。德隆所整合的“老三股”中,瀋陽合金的淨利潤率從2000年的22.91%銳減到5.69%,湘火炬則從10.3%銳減到5.57%。繩索在德隆的脖子上越套越緊。為了護盤,德隆支出高達8億元的託市成本。而這絕大部分來自負債。
 
在這樣的情況下,德隆一反常態開始頻繁向匯源伸手借錢。到2002年底,德隆已經從匯源集團累計借走了3.8億元人民幣,而歸還的前景看起來又那麼不確定。
 
朱新禮冒險的決策
 
危機已經浮出水面,朱新禮急中生智,策劃了一個“對賭”的方式,以一個星期為期限,誰先拿出8億元誰就購買對方的股份。這個方式,朱新禮冒的風險太大!
 
其一,如果當時德隆堅持不放棄匯源,8億元其實並不成問題。
 
其二,如果當時北京順義縣委書記沒有及時將2億元借給朱新禮,回購即將泡湯。當時的情況是德隆從匯源借走3.8億元,另外德隆控股的5.1億元當時只支付了3億元,尚有2.1億元沒有到賬,按8億元的回購價格,朱新禮只要再籌措2億元就可以了,當時朱新禮找的不是銀行,而是北京順義縣委書記,幸運的是2億元第二天就到賬了;
 
其三,按照協議,德隆要求不得直接以匯源的名義回購股權,以免影響德隆的股票走勢,須通過第三方。最後,德隆所持匯源51%的股份是由湖北威陵集團有限公司花7億元接手,這家企業僅僅是有著5229萬元淨資產、2003年初才完成國有企業改制的股份制企業。直到2004年10月,湖北威陵集團有限公司才把50%的股權轉讓給了北京匯源果汁飲料有限公司,使之持有了99%的股份,自然人朱新禮受讓了1%的股份。
 
先賣出匯源51%的股份,從而獲取擴張機遇,待擴張完成後又重新買回股權,雖然冒了很大的風險,但這是朱新禮相對老道的商業智慧。
 
案例點評
 
1、創業初期,自己建立一家新企業還是廉價買一家老企業?
2、分析選項與融資條件,靠什麼吸引投資方?可否實現非現金融資?
3、擴張渠道與戰略伙伴選擇要有條件,還要付出代價?
4、與戰略伙伴的合作中要有多手準備:對方企業是否正常執行?對方是否有野心?是否可以擺脫對方了?……
5、看準時機,回購對方在自己企業中的股份,以避免夜長夢多。
 
引進國際戰略合作伙伴的股權融資
 
這裡引用了娃哈哈國際資本市場融資,不慎“引狼入室”的反面案例,來分析這種融資形式,並提醒經營者吸取教訓,注意風險。
 
2007年4月3日,娃哈哈集團公司的董事長宗慶後向媒透露:法國達能集團欲以40億元的低價強行併購娃哈哈集團公司總資產達56億元和2006年利潤高達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。
 
娃哈哈集團有限公司創建於1987年,20年後成為中國最大的食品飲料生產企業,居全球第四大飲料生產企業,僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。在中國29個省市建有100多家合資控股、參股公司,近3萬名員工,總資產達268億元。2007年,實現營業收入258億元,二十年累計向國家上交稅金68億元,資助教育和各類社會公益事業2億多元;直接和間接解決了40萬農村人口的就業問題;在中西部、貧困地區、革命老區,東北老工業區投資建廠近40家。
 
如此規模的娃哈哈怎麼會失去了合資企業的控股權,到了如此背水一戰的境地呢?
 
娃哈哈原始資本積累-併購-擴張-國際融資
 
1、艱苦創業
 
1987年,娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立,娃哈哈創始人宗慶後帶領兩名退休老師,靠著14萬元借款,靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一釐錢起家,開始了創業歷程;
第二年,為別人加工口服液;
第三年,成立杭州娃哈哈營養食品廠,開發娃哈哈兒童營養口服液。1990年,創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關,完成了初步原始積累。
 
2、第五年,“小魚吃大魚”的擴張、併購
 
1991年在杭州市政府的支援下,僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠,毅然以8000萬元的代價有償兼併了有6萬多平方米廠房、2000多名員工,並已資不抵債的全國罐頭生產骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠,組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。
 
1994年,娃哈哈兼併涪陵三家特困企業,1997年進軍湖北、四川、吉林、瀋陽、長沙、天津、等22省市建立了40餘家控股子公司,發展成為中國最大、最強的飲料企業。
 
3、第十年,國際資本市場融資,不慎“引狼入室”
 
1996年,娃哈哈與法國達能集團等外方合資成立五家公司,一次性引進外資4500萬美元,引進大量世界先進水平的生產流水線,娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。
 
其實,達能當初設計個圈套,達能出資41%,香港百富勤出資10%,娃哈哈出資49%,共同成立一個合資公司,但娃哈哈品牌必須歸合資公司所有。從表面看娃哈哈不需要擔心商標所有權會被奪走。就是這麼一個並不高明的圈套,受當時時代侷限的宗慶後先生就上當了。1996年成立的合資公司,1998年香港百富勤就把10%的股份賣給了達能,達能一躍擁有了合資公司51%的股份,成為了控股的大股東,娃哈哈的商標所有權就這樣被達能騙走了。
 
娃哈哈破解難題化險為夷
 
達能已同意將其在各家達能-娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資夥伴。和解協議執行完畢後,雙方將終止與對方之間糾紛有關的所有法律程式。
 
幾件事情的較量,憑藉優秀的經營能力和商業信譽,娃哈哈就徹底把經營權拿回來了,同時宗慶後也利用捆仙索將達能綁得嚴嚴實實,在旗下企業中做到涇渭分明,“達能只能從這些獨立核算的‘生產車間’(開始合資的5家企業和後期共同投資的企業)分得他們51%的利潤。”
 
案例點評:娃哈哈成功經驗
 
第一、娃哈哈堅持合資不合品牌
第二、堅持部分合資而不全盤合資
第三、堅持娃哈哈全權經營,董事長位置不變
第四、娃哈哈合資時機把握得好,自身談判地位較高。哇哈哈為業內第一家與法國達能合資的企業,合資時其市場勢頭強勁,達能則急於在中國尋求戰略伙伴,以便與可口可樂角逐中國市場,因而,哇哈哈具有較高的談判地位。
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